日前，在“新品牌计划”长三角沟通会上，拼多多副总裁井然披露，“新品牌计划”推出7个月间，已累计收到超过6000家企业递交的申请，近500家企业和品牌方参与了试点，正式成员达62家。他还称，“新品牌计划”旨在建立聚焦中国中小微制造企业成长的系统性平台。

　　“新品牌计划”涌现了很多成功商业案例。比如在安徽凤阳的亚洲最大日用器皿生产工厂德力日用玻璃股份有限公司，是国内首家日用玻璃上市企业，拥有超过50条生产线，如果全部开动，一天可生产十几万只酒杯。这样一家企业，却“有顶尖产品、无品牌认知”。其他如三禾、丝飘等一批企业，也是拥有世界级设计、工艺和制造能力，却始终难以建立高辨识度的品牌。一旦外贸订单出现波动或国内竞争加剧，企业便压力巨大。进驻拼多多“新品牌计划”后，这些企业不仅不愁销量，更重新改造了生产线与产品结构，有些已经新晋为准一线品牌。

　　在最开始，不仅外部，连生产企业自己也有过疑虑。比如说，这是不是平台间基于存量市场的“零和游戏”？或是所谓“过剩生产”对“低端市场”清库存的短期倾销？

　　但从“新品牌计划”目前的发展实践来看，这些都是多虑的。“新品牌计划”已经不仅是传统意义上的产业互联网形态，提供的也不是单纯的信息搜集与传递、匹配。实际上，在生产企业、拼多多与消费者之间，已经形成了一种新的“共创体系”。通过这一“共创体系”，传统的“品牌塑造”正在被重新定义。

　　在商业史上，重新定义品牌塑造一直在发生。

　　比如苹果手机。以外部视角来看，极短的时间内，苹果手机就成为这个领域的王者，那些传统巨头，短短几年内就近乎销声匿迹。再如中国很多近年来才横空出世的国际知名品牌，包括OO等手机品牌的迅速崛起。在传统品牌体系的视角，这些品牌可能近于“暴发户”。但是，无论是苹果还是那些迅速成长的国有品牌，在其后的发展中证明，所谓“百年老店才是品牌保证”，是一种根深蒂固的成见和误解。在信息与资源充分流动的前提下，至少对大众消费产品来说，短期内形成有信誉度的新品牌是完全可行的。在市场需求的规范、引导下，这些品牌不仅没有在短期内大赚一笔后就受限于品质而衰落，还愈登愈高。

　　这些品牌成功的共性，是充分利用了互联网生态，将自己的优势发挥到最大，将传统品牌体系中看似不可缺少的一些环节成本尽可能压缩。像乔布斯本人营造的“偶像光环”也成为苹果崛起的推力。而那些“有顶尖产品、无品牌认知”的生产企业，则往往受限于传统体系的一些环节。比如德力，“以前是做什么卖什么，有庞大经销商网络，省级代理商、地市地代理商层层分销，里的库存和周转率特别恐怖。”不难想象，在一些场景下，渠道本身具有了利益诉求，不仅会增加成本，甚至可能成为特殊的利益方，造成信息的扭曲。

　　不过，在新的市场条件下，重新定义品牌塑造正在成为一种趋势。实际上，在以往的各种电商平台中，这个趋势一直在自发地实现。但是，在拼多多的“新品牌计划”中，这种“重新定义”体现得更自觉、更加体系化、更具可行性。

　　“新品牌计划”的成功，很大程度上缘于一个特殊现实：与其他早期传统电商平台相比，由于本身致力于市场下沉，而且一度出现关于平台产品质量的争议，拼多多对高品质品牌的需求比其他传统电商平台更强烈，对平台品牌的扶持意愿更诚实真切，也更可能将资源与注意力集中于中小微制造企业成长。

　　此前的传统电商平台，都是尽可能让消费者发现品牌，将品牌展示给消费者。在“新品牌计划”中，生产厂家不仅可以发现存量购买力，还可以“制造”新的购买力。在特定的互动规则下，消费者需求通过平台可以大范围深度改造厂家生产线，甚至修正企业发展战略。平台为企业不仅提供接纳性服务，而且提供主动介入性服务，这在平台-企业的协同发展史上，已经成为一种新现象。

　　正如上海交通大学安泰经济与管理学院教授陈宪所说：“传统的品牌体系中，高附加值、高利润可以更好地帮助企业实现渠道扩充，并且持续研发新的产品，以尽可能消除市场变化所带来的冲击、持续把握新的机会。”而“新品牌计划”的成功案例，“一是通过需求前置化，让消费者的意志来决定新品研发和投产的方向，极大降低了研发投入的不确定性。二是在此基础上，用稳定的需求推动了企业的高成长性。这样的发展体系中，成员企业虽然不追求品牌溢价，但依旧取得了稳定甚至超预期的扩张。”

　　德力、三禾、丝飘……这些企业，在那些在聚光灯下的品牌之外，它们曾更接近于真实的“中国制造”。它们拥有强大的制造能力，产品质量控制并不逊色于很多高端品牌，却受制于传统品牌塑造体系。在国际市场需求存在变数的情况下，退一步，这些“中国制造”，就可能成为所谓的“过剩产能”，成为经济发展的鸡肋甚至负累；进一步，通过“新品牌计划”这样的平台找到市场，进而形成稳定、可持续的发展模式，“中国制造”就可以在整体意义上向“中国创造”推进一步。在此意义上，“新品牌计划”本身，也是“中国创造”的成果之一。

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